Van de week had ik weer enkele mooie gesprekken met verschillende leidinggevenden. Allen werkten keihard, deden hun uiterste best, maar liepen tegen hun eigen grenzen aan, simpelweg omdat ze in de spagaat verkeerden van de veranderingen die doorgevoerd dienden te worden en een team waarin weerstand, ego en een hoge “pamperfactor” ( voor elkaar en de cliënt) een grote rol speelden. Het maakte dat ze er bij tijd en wijl toch echt wel even helemaal klaar mee waren. En als dit soort gevoelens te lang doorsudderen, dan is het plezier eruit., het plezier van bijdragen, betekenisvol zijn, iets doen voor een ander. Het is niet in balans met de waardering die je ervoor terugkrijgt. Teveel geven, te weinig ontvangen. Om hier balans in te krijgen vonden ze allemaal, stuk voor stuk dat het hielp als ze iets meer met het team en de cliënten bezig konden zijn, simpelweg omdat hier het meest ontvangen en waardering uit voorkomt.

Enfin, een van de praktische dingen die je kan doen als leidinggevende is om je te verdiepen in de teamdynamiek: de onderlinge wijze waarop teamleden met elkaar omgaan waarbij de waarden en normen een rol spelen. Dit wordt steeds belangrijker naar mate de verantwoordelijkheden steeds lager in de organisatie worden neer gelegd. En als jij eerst focust op je team en hen zoveel mogelijk zelfstandig, met plezier te laat werken, dan komt er ruimte om te werken aan de andere zijde van de spagaat die tijd en energie rooft.

Een gezonde teamdynamiek is dan ook een belangrijke voorwaarde als het gaat om het leveren van goede dienstverlening aan de klanten en/of cliënten. Een gezonde teamdynamiek vergroot ook het werkplezier. Het is aan de leidinggevende om ervoor te zorgen dat een team optimaal functioneert, maar weet je ook hoe je kan inspelen op het realiseren van een goede teamdynamiek? Het vertrek punt is vaak dat je bepaalt in welke fase van volwassenheid het team zich bevindt. Hier is veel over geschreven en er zijn mooie modellen. De teamontwikkelstadia van Tuckman of de Niveaus van Remmerswaal zijn de moeite waard om eens nader te bekijken. Zelf gebruik ik vaak voor deze eerste peiling de Maturiritylevels van Marijke Lingsma. Zij hanteert ( vanuit het gedachtegoed van Hershey en Blanchard, situationeel leidinggeven) 4 niveaus waarin teams kunnen verkeren, van peuter tot volwassene.

Bij een eerste scan zie je vaak dat de meeste teams al lang opereren, hier en daar zijn er nieuwe collega’s bij gekomen, enkele vertrokken, maar de kern aan teammedewerkers blijven bestaan. Hier zie je dan ook vaak al ingesloten patronen, een bepaalde vorm van onderlinge communicatie die tezamen belemmerend werkt, nu er een cultuur- of veranderingsomslag plaats moet gaan vinden. Dan wordt er van iedereen in het team verwacht dat ze meer verantwoordelijkheid gaan dragen, andere competenties moeten gaan tonen (van proactiviteit tot ondersteunend i.p.v. zorgend, of juist meer onderhandelend i.p.v. volgend) Dit zorgt voor onrust, weerstand en angst waardoor de teamleden eigenlijk weer teruggeworpen zijn op hun eigen ik. Als leidinggevende betekend dit dat je op zo’n moment stellen dat het team in de startfase of soms de tweede fase verkeert.

De kenmerken van de eerste start fase zijn dat het individu voorop staat, er is een groep mensen samen, die elk hun eigen “ik” als prioriteit stellen. Alles loopt door elkaar, het is los zand. De focus van alle leden is gericht op de leidinggevende. De competenties die in deze fase ontwikkelt dienen te worden zijn:

Betrokkenheid op teamresultaat – Luisteren en communiceren – Timemanagement – Basisafspraken maken en nakomen – Resultaatgerichtheid

Voor jou, als leidinggevende is het eerste doel het creëren van saamhorigheid, veiligheid en vertrouwen. Hierbij helpt het als je aandacht in je dagelijkse taken hebt voor: